Schäfer Dein Bäcker gehört zu den am schnellsten wachsenden Filialbäckereien in Deutschland. Innerhalb der vergangenen vier Jahre ist die Filialanzahl von 100 auf aktuell 160 angestiegen. Die Ziele sind ehrgeizig: Im Grunde könnte man auf einer Landkarte um den Produktionsstandort Limburg einen Kreis einzeichnen und dort, wo sich im Umkreis von 120 Kilometern noch ein weißer Fleck befindet, könnte bald eine Schäfer-Filiale stehen. Wir haben mit Juniorchef Johann Schäfer über den Status Quo des Unternehmens, Zukunftspläne sowie die Branche im Allgemeinen gesprochen. Text: Paola Rentsch
Herr Schäfer, bei Ihnen läuft das Geschäft richtig gut. Wo soll es in Zukunft hingehen?
Wir sehen noch ein Riesenpotenzial. Unser Ziel ist es, jährlich um 20 Prozent zu wachsen. Als wir 2020 in unsere neue Bäckerei gezogen sind, haben wir 62 Millionen Euro Umsatz gemacht. Dieses Jahr werden es bis zu 120 Millionen Euro sein – etwa 27 Prozent mehr als 2022. Wir konnten uns in drei Jahren ungefähr verdoppeln. In den nächsten vier bis fünf Jahren wollen wir uns wieder verdoppeln.
Das ist ehrgeizig. Bei der aktuellen Inflation klingt das aber wahrscheinlich. Wollen Sie der größte Filial-Bäcker werden?
In unserer Branche gibt es eine magische Grenze: Es gibt kaum erfolgreiche Kollegen, die mehr als 200 Filialen betreiben und keine roten Zahlen schreiben. Viele, die mehr Filialen betreiben, sind veraltet, haben Investitionsstau und verbuchen negative Ergebnisse. Aber Gott sei Dank gibt es noch einige positive Beispiele, die diese 200er-Marke knacken. An denen sehen wir, dass es sehr erfolgreich funktionieren kann wie bei einem Bäcker ganz in der Nähe von uns.
Wie haben Sie es geschafft, den Umsatz in den vergangenen drei Jahren zu verdoppeln?
Natürlich haben wir auch diesen hohen Kostendruck abbekommen – gerade was Rohstoffe angeht – und haben über die letzten zwei Jahre unsere Preise ungefähr um 20 Prozent erhöht. Das hat alles wieder relativiert, sodass wir letztes Jahr ein deutlich positives Ergebnis erzielt haben. Dieses Jahr werden wir wieder im kleinen zweistelligen Vorsteuer-Ergebnisbereich sein. Da wollen wir auch hin. Zudem arbeiten wir seit diesem Zeitraum mit Aldi zusammen und beliefern täglich 92 Märkte. Hinzu kommt seit rund anderthalb Jahren der Frankfurter Flughafen, den wir mit Salaten und Sandwiches beliefern.
Wie kam es zu der Zusammenarbeit?
Der Kontakt geht ausschließlich über das Catering Unternehmen LSG Sky Chefs, das ehemals zur Lufthansa gehörte. 2019 habe ich in einer Zeitschrift das Ranking von den größten Systemgastronomen Deutschlands gelesen. Nach McDonald‘s und Burger King stand an dritter Stelle Lufthansa mit Hauptsitz in Frankfurt, 70 Kilometer vor unserer Haustür. Wir haben uns gedacht, dass wir denen die Grundlage für belegte Brötchen liefern könnten und Kontakt aufgenommen.
Was für eine Philosophie steht dahinter, Aldi zu beliefern?
Zum einen macht es unsere Marke bekannter, weil wir in weiteren knapp 100 Standorten vertreten sind. Es bringt uns zusätzliche Absatzkanäle – mit sehr wenig Personaleinsatz. Wir produzieren von 18 Standardartikeln, die wir sowieso für unsere Fachgeschäfte herstellen, nur ein bisschen mehr, stellen sie Aldi vor die Tür. Danach haben wir nichts mehr damit zu tun. Das macht es lukrativ. Das schwierigste ist ja, die Fachgeschäfte zu betreiben. Wir haben mittlerweile gut 1.600 Mitarbeiter, davon ein Großteil in den Geschäften. Wir betreiben im Grunde ein Personalunternehmen mit angegliederter Bäckerei.
Sie stehen regelmäßig im Austausch mit anderen Bäckerei-Kollegen. Wie ist aktuell die allgemeine Stimmung?
Die Stimmung ist sehr unterschiedlich. Größere und auch qualitativ sehr gute regionale Bäcker sind sehr positiv gestimmt, wenn wir im Austausch stehen. Bei den tausenden Kollegen mit kleineren Betrieben gibt es hingegen einen großen Unterschied hinsichtlich Fachkräftemangel und Kostenstruktur. Man kann kein verallgemeinerndes Stimmungsbild zeichnen. Deshalb finde ich es nicht gut, wenn in den Medien nur über Personal- und Fachkräftemangel berichtet wird und dass es mit der Branche bergab geht. Das führt nur dazu, dass die Bäckerbranche immer unattraktiver für junge Leute wird. An dem Punkt sind wir auch schon: Ausbildungszahlen in zehn Jahren halbiert und 250 Meister im Jahr ausgebildet. Das heißt, jeder Betrieb hat alle 40 Jahre im Schnitt neun Meister. Das ist katastrophal!
Wie lösen Sie das Problem, geeignete Mitarbeiter:innen zu finden und zu halten?
Fachverkäuferinnen und Bäcker finden wir nicht auf dem Markt. Bäckerstellen schreiben wir zum Teil gar nicht mehr aus. Das Geld können wir uns sparen. Deshalb investieren wir in die Aus- und Weiterbildung Millionen. Unser Wachstum ist nur möglich, wenn wir die eigenen Fach- und Führungskräfte ausbilden. Wir haben eine große Schulungsabteilung für jeden Karriereschritt von der Verkäuferin über Teamtrainer, Filial-Manager, Bereichsleiter bis Filialleitung. Denn wenn wir dieses Jahr um 25 Prozent wachsen, schaffen wir gleichzeitig ungefähr 250 neue Arbeitsplätze. Zudem gibt es Fluktuation in den Fachgeschäften. Dieses Jahr müssen wir 500, vielleicht 600 Arbeitsplätze besetzen und nächstes Jahr 550 bis 650. Für jeden gibt es einzelne Ausbildungswege, die wir teils zentral bei uns ausbilden und zum Teil in Kooperation mit Weinheim. Gerade werden dort zehn von unseren besten Filialleitungen in einem Filial-Manager-Kurs weitergebildet.
Wie viele neue Filialen wollen Sie dieses Jahr insgesamt eröffnen?
Insgesamt werden es ungefähr 23 Geschäfte im Raum Frankfurt, Darmstadt, Gießen und Bad Kreuznach sein. Davon haben wir die Hälfte schon eröffnet. Manchmal schaffen wir es, mit unseren neuen Filialen neue Kunden zu gewinnen, die nicht mehr zum Bäcker gegangen sind. Aber natürlich gewinnen wir auch Kunden, die vorher bei anderen Kollegen ihr Brot gekauft haben, weil wir den besseren Standort haben.
Im Gegenzug trennen Sie sich regelmäßig von Filialen, die nicht so gut laufen. Wie viele werden es dieses Jahr sein?
Vier Filialen werden es sein. Wir schließen auch mal einen Standort schon nach sieben Jahren, obwohl der sich noch nicht bezahlt hat, es aber einen besseren Standort gibt. Langfristig betrachtet, bleibt man der Sieger. In dieser Hinsicht sind viele Kollegen oft zu langsam.
Sie modernisieren kontinuierlich Ihren Bestand. Was ist dabei das wichtigste?
Wir haben das Glück, dass unser Filialnetz noch relativ jung ist; die Hälfte der Filialen ist erst die letzten drei, vier Jahre dazugekommen. Die Technik haben wir komplett standardisiert: Es gibt überall die gleiche Schneidemaschine, dengleichen Ofen. Deshalb modernisieren wir in der Regel nur das Mobiliar bei ugefähr zehn Standorten im Jahr.
Können Sie das bei den steigenden Filialzahlen auf Dauer beibehalten?
Einen Standort zu modernisieren, kostet schnell 100.000 bis 200.000 Euro. Wenn wir auf hoffentlich bald 200 Geschäfte anwachsen, darf es uns nicht passieren, dass die Läden langsam veralten und schlechter werden. Das sind unsere größten Bedenken.
Die gestiegenen Rohstoff- und Energiepreise haben dazu geführt, dass Sie Ihre Retourenquote mithilfe von KI senken wollen. Welchen Effekt hatten die Preiserhöhungen noch auf Ihr Unternehmen?
Wir haben alles auf den Prüfstand gestellt. Wo geben wir Geld aus? Was macht Sinn? Was muss nicht sein? Das haben wir jetzt als System fixiert. Halbjährlich gibt es einen Termin im Führungskreis, bei dem es um potenzielle Einsparungen geht. Wir konnten bereits mehrere Hunderttausend Euro im Jahr einsparen, teils durch relativ einfache Umstellungen: Wir haben früher zum Beispiel jeden Winter unsere Außenbestuhlung zentral eingelagert. Das machen wir jetzt nicht mehr und sparen dadurch jährlich 50.000 Euro Lohn- und Fahrzeugkosten. Unsere Lkws haben wir auf 80 Stundenkilometer gedrosselt, was uns jährlich circa 100.000 Euro Diesel einspart. Im Snackbereich haben wir Leerdamer durch Gouda ersetzt, das spart 250.000 Euro, und Fleischkäse aus dem Sortiment genommen, was eine Einsparung von 100.000 Euro pro Jahr bringt.
